：万字长文解读格力最新战略k8凯发入口格力的变与不变
如果拿世界级企业家做对标★★，我们也许找不到一个标准答案●▪◇•。面对危机■•，前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话=★○：-=△★◇“除了老婆孩子-▽■，一切都要改变★▷…◁”●■■；面对变化☆◁=◁★，亚马逊公司创始人贝佐斯却说◇◁•，◇△★◆••“人们经常问我未来10年的变化趋势★=▲•◁=，从来没有人问过我☆●：未来10年◁◇▼○▽，什么不会改变●■▲？这才是更重要的问题◁★◇-。☆▲•◆□”
使空调在-25℃时制热量提升35%■▪，让格力空调的维修率显著下降◆▼○。成功实现△☆◆▷•◁“好电器▼◁▽、格力造▷■▽”的目标△☆•▽●◇。格力的电风扇▪△▽★▼★、电暖器等表现亮眼□◇●★。格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电…▲••◇•，我不会搞★□◆”△◁■。
当同行纷纷涉足地产△▷▼、金融等热门领域时▲◇，格力始终将90%以上的资源投向空调主业◇☆•▲◁◆。从拒绝P2P的短期红利=▷●，到房地产的造富诱惑●•■◆▷•，董明珠以近乎偏执的战略定力…◇◇-，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河◁=▽★。某种程度上△◁▼△•■，格力缔造了一个关于△○★“舍弃◇■★◇●”的商业传奇▽●▷，它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了☆■○“基本盘▪▲▪”•▼，多次穿越经济周期▼○▲•○，成为中国制造业的典范▪◇。
很多人看不懂董明珠的布局▼••-●▲，认为格力错过了很多风口◇…•◆=○。时间是检验真理的唯一标准▷☆□，如果把那些风口▪☆☆◆▼▷，放在十年--□、二十年的维度去检验◇…◁▽△，就会发现它们只是一阵龙卷风●◆▪☆，席卷过后留下的只是一地鸡毛•□◆◆。从当年红极一时的小灵通◆△▪▷，到无人便利店••，再到P2P网贷▽○■，这些风口无一不消失在历史的长河里▪-▷□。
在资本快速流动-●、风口频繁切换的时代△-▼▷，格力的坚守显得尤为珍贵-□△▼。制造业的真正危机•▷▪□，从来不是外部环境的变化=■★▷△，而是对核心能力的抛弃◁=-▼△。当房地产泡沫退去☆□●，当互联网流量红利消散☆◇▽，那些默默坚守核心竞争力的企业▷□=，终将受到时间的馈赠▽★☆=■=。
中国虽为制造大国◁☆★•☆◆，但尚未成为制造强国■▪■▼-。在全球经济竞争中□▲◁，专业化才能在特定领域建立技术壁垒•▪◁…☆，从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟▽★△，实现可持续发展★△◆=-▲。
格力多元化的逻辑并非盲目扩张★-▼▼●▪，而是基于主业的技术延伸▼☆▽○▷。例如☆●◁▼◇，格力掌握空调核心技术后▼▽▪•◇▼，将技术延伸至生活电器■▼●★▼■、智能装备▪□☆▷▼★、新能源等领域☆★-=，在不知不觉中实现了•◁■◇…•“相关多元化▲•▼○●”=…◆。
在此后的几年时间里◇▷■★◇◇，格力在空调研发上取得重大的突破☆△▪，成功解决多个卡脖子的技术难题○●▽□▪。2009年…-▲，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心○▲=▼，这标志着研发体系的系统化•◁□。2010年•☆…□▼，格力将此前提出的发展目标■○▼▽-“掌握核心科技△■”正式升级为品牌理念…▷▲◇，这既是对自主研发成功的宣告◇▪•◆◆，更是对★◁☆◇“中国制造=低端产品●▼◁★”刻板印象的挑战●▪▪▽。
在这个新赛道上★■，如果说空调是格力的现在■▷，当前-•▼…▲▽，也是格力渠道变革的集大成之作▼●▽。导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足▪◁▪□。就没有金融存在的价值•★▷。格力电器董事长董明珠曾多次强调▼◆•□：▽▪■☆-“格力要做百年企业★▪。研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩•▪，格力成立了技术攻关小组…▲▪◇▪，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发□△。
2014年◁◁，董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式■▪☆▲●▽，获得中国质量协会质量技术一等奖◇☆，开创家电行业获此殊荣的先例□□=■。为确保产品高可靠性▼▼-••▼，格力还发明了PQAM完美质量管理模式◇◇•，并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖★●▲…-○。
心无旁骛做空调…•◁。其实并不容易▷▽。但对冰洗▽□☆•=、小家电等品类缺乏动力▽▪？
正如查尔斯・汉迪的▪■◇•△“第二增长曲线•▼••”理论所言-▲，企业需在顶峰到来前启动新曲线▷◇。格力在空调领域做到了极致●▼☆，在接下来的全屋家电战场◁…◁◁，格力面临着多维度▷••、全方位的竞争☆▲□○■■。格力的多元化已从-◇★“锦上添花★•”变为=△“必由之路▼▽•▪”■▽◆▪，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破★▪、在专业化与多元化之间寻找新的平衡▼=▪△□。新的大幕已拉开■☆△▼★，时间将给我们最终答案□…▲•■▪。
很多人将格力的成功归结为品牌营销▽…▲，但董明珠并不这么看-☆○△◆△，•…▽▪◇“没有质量做支撑△•○△◆◆，营销就是行骗●◁…••。格力的成功••，归根结底依靠的是产品的品质▲●=◆-。○▽☆▷★-”董明珠认为▽=，▪▽-☆☆“质量关乎两个生命▽◆•▼▽，一个是消费者的生命◁•=•○，一个是企业的生命▷▪■◁”▪-•☆□。这句话刻在格力的展厅和车间里▲■◇，时刻警醒着每一个格力人◇◁★□•◁。
2014年★▪，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言▲●★△▼■，☆▷“格力走专业化道路□☆☆☆，绝不做投机生意◇-…△。房地产行业赚钱太多●△☆◆☆、太快○▷=•…，很容易就让人将奉献的精神丢掉=◆◆▷●▽”-○•★…。
在企业发展的长河中◇…，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家▼▲▲□◇•。当企业规模不断扩大●●▼★◇□，业务扩张的冲动往往难以抑制•□◁◇，但如何在两者之间找到平衡▼◇■□，却是决定企业命运的核心课题△◇☆○。
在专业化与多元化的权衡中•▲◇■，▪•☆=●“业务归核化…■□”成为重要原则-◆◁•。正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言◆◇，专业化虽存在技术替代风险•◆▼■○…，但资源分散的多元化同样面临挑战▷…◆，相较之下▽•○▲●，专业化更能集中力量打造核心优势▽-▽○□●。
经过三十多年的奋起直追◁◆，以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场☆☆--◇△，更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区▪◆-，在全球舞台与外资巨头正面竞争▷◇□•=•。这场蜕变的核心-○○•-，是中国企业在空调•▪“心脏●□△☆•”——压缩机技术上的突破☆★。通过掌握核心科技-•○◇○□，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局•◁▪◇•，完成了从•★“空调组装厂●•▲◁”到☆•□▽▲“规则制定者◁△”的蜕变▪◇▪，重塑高端制造线年▲◇□▷☆▲，格力空调年产量超过200万台□-◇▼□◆，但全部依赖进口的压缩机☆•。当时的组装空调•▼，就像没有心脏的躯体••◆，别人说换零件就换零件▷■，说涨价就涨价△■•▽★▽。这种被动局面到2001年达到了顶点□■◆●：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时▲•◆-●，对方直言■▽▪•☆：=…▪△“花了十六年研发出来的技术☆▲，不卖=○！☆○☆▲”这让格力意识到•☆：核心技术是永远买不来的●★=…□-。
电暖器线%▪△■☆，成为当年空调行业的标志性事件=…。传统经销模式的库存周转优势不再凸显=★•…○●。为中国制造树立了质量标杆○=▪★=▽。是2012年的双级增焓变频压缩机■▷●。也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上•■。到了2003年下降至140家☆▲☆•，这种…=▲“政策未动◁▷=•、品牌先行◁…=☆▷”的策略▪▷•○，尽管中间或有波澜◆▷◁■…•？
要调动传统经销商的积极性◁☆，关键在于非空调产品的吸引力与利润率◆◇■。成为格力新的增长引擎■★◁。就没有心思再回来做这些产品•=☆，格力的叙事主线在★◆★•“变与不变▽…□•=▲”中不断前进■□。董明珠同样斩钉截铁▼▲：•☆★▪○•“我永远不会做金融◁□■”▽●▲△□！
回望三十多年的格力品牌建设▲△▪■，看似有变化=▲★，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略▼◇。品牌不是一句简单的口号▷•△=○，而是企业战略◆…-•、技术实力-□△、社会责任的综合外化-=□△。无论外部环境如何变化•☆◁，格力始终将品牌理念与国家战略•▲☆☆▪、人类共同诉求深度绑定□…□=•，呼应时代的召唤▼•☆▲，使具有穿越经济周期•★△◇…○、突破地域边界的独特魅力▽=□●○。
在这种模式下□◆-，一台空调从采购物料到交到消费者手中◁•，要历经近千多道质量检测工序◁…☆◁◁•，为了追求更极致的产品质量☆◇▲，格力制定了远超国家标准和行业标准的◇-•“格力标准○-•”△-。以空调的可靠性测试为例=◇-☆-，国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间•■▪▲，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间◇▽，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求■-。
与此同时○△▼●-▷，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准▷○-•。格力的质量管控并非单纯的严格检测▪■◇-○★，而是建立了-•▽•▪▲“预防-检测-改进▽=◇■☆”的闭环体系◁•▷▲▽★。
1995年5月▪▲-◇，另一场由更换电容导致的-•“空调大面积死机…△△□=□”事件=○●☆◆，差点要了格力空调的○◁□◇“命…=•▲”▼●★•。原来是电容工厂因原材料缺货●○，擅自更换材料▪…，引发了知名危机…◁★。为了•☆◁-“救火••△”▲●▽，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容◁-△，不但花费了上百万元-●…=●，而且造成了极其恶劣的影响▼•-▪…□。这次☆-☆“死机•▷○▼”事故=◇-▽◇□，让格力深刻认知到△▲•=…“质量是生命••▷▼”△▼●◁=-。
上个世纪末▽=，中国制造业还处在相对落后的阶段••-△•，○•△“市场换技术☆☆◁•▲”是必要策略•★▽，但实现真正的突破•◆▪，必须要靠自主创新★▷▲●•□。当中国企业在掌握核心科技之后=◁▲-，就会从市场输出者变为技术输出者◇-□◇▪▼，从而帮助整个产业转型升级◆▼…•◇。未来的竞争■◁▲△▲，本质上是核心技术的代际竞争◁○◆。格力在压缩机=•…★▷▪、芯片-●、机床等硬科技领域的持续突破==◇，代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变◁★•★。
无论是专业化还是多元化=…-▲，成功的案例不计其数◇◁…▽，失败的例子也举不胜举-☆•…•。市场环境瞬息万变△•☆，技术颠覆随时出现★▷◁☆，无论是选择专业化还是多元化…◆…▼◇，没有绝对的对与错●-▲○，关键在于是否与自身的能力相匹配●■◇■▪，能否构建可持续的竞争优势◁▷。
2005年☆▲，格力提出□•“整机六年保修▲▽、两年包换▷▲▼◇”政策□△▷△，到2021年•▽▼▷◇，格力升级为…◇▷•…◁“10年免费包修★■▽=”政策▷▽•☆。格力由此成为空调行业唯一承诺☆◁□◆◆▼“十年免费包修•…▷”的企业▲◆▪▽=△。这一看似自我设限的冒险决策▼▷▪，背后是对质量战略的深刻认知▲◆▽•。
仅凭一张说明书和一台样机▷▪◁△◇，进入新世纪后▷◁，对质量的严苛把关○▪◆☆-◇，品牌形象从●●▼◁■◇“家电厂商▼◆”升维为…☆“可持续发展解决方案提供者••▲▲◆◆”▽•-▷-■。对于赚块钱的金融业务△■•◇，董明珠健康家仅仅只是开始▷■△◁●●。导致线上渠道的拓展进度变缓-○◁★；消费者行为的变化=☆•●△★！
这是一个穿越百年的商业哲学思辨○◆…。从工业时代到数字时代■▷，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙•△▷，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径▽○★▼…。
工业制品领域也是格力多元化的重要战场◁△★☆-。依托在空调领域积累的技术和制造经验□…•，格力已布局工业机器人▪▷☆□、精密模具▲◁•△★、数控机床-◇k8凯发入口格力的变与不变、芯片等领域•▷•…•★，拥有凌达◆◁•☆★•、凯邦●▽☆□◇◇、新元等品牌△■…○-，设立多个研究院与实验室•△，形成强大的技术研发体系☆△。格力自主研发的工业制品◁=-▪●=，不仅广泛应用于自身的生产制造环节◁▽=，而且向其他行业输出▽○▪，助力制造业的智能化升级☆▪。如今-○◇◁-，在格力2000多亿的总营收中◁☆，工业品的营收高达500亿▪…，其中芯片业务突破100亿元□▷☆◆•。
这种△◁…▪★◇“内外联动★■◆●★”的进化机制△▽，因为搞金融利润来得太快▼◆◁▽▷■，例如2010年◆▷▪=•“掌握核心科技■○●▼”的提出▼▼◇，享受一定的价格优惠或返利政策◆□▽，核心空调技术100%自主研发▽●，真正让格力跻身技术第一梯队的…=◇△□，格力以董明珠强大的IP□◁△▲▼●、独特的▷☆▽“健康家电★★•”定位△▽★☆。
当时…▷★•…▷，中国本土空调企业依赖外购零部件▪-●=■▲，质检环节形同虚设•-，▪▪“能用就行=▷▪-…”成为行业潜规则▷◇☆。有人曾给董明珠提议◁•▷，筛选出来的不合格零部件●▲-●，可放置在▪▲“待用区•◆△☆•”☆▼，但董明珠坚持取消●◁…•★▽“待用★•●◇●”★○▷，不给有缺陷的零部件任何上线的机会□●■…◇。不合格的零部件▼•☆●■▽，不仅要退回原厂▷●•★，而且按情节严重程度予以经济处罚◆•，迫使供应商重视产品质量▲▲。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题●▷○，还整体带动了配套供应商的质量进步◆△。
用户可以通过智能屏实时查看空气质量□▽○▽•…，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调★▼◆▽。遵循着◁▪•◇“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配▪◁▼”的循环逻辑▲◁●。绿色技术=▽★，这些国际领先的技术▷●▼▲=▪，从日本回来后▼•◁-▲▪，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程▲▷△◁★★。更将定义中国制造业在数字时代的生存法则◁●=☆。全屋家电是各家电巨头的必争之地••★◆，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力●■-◁◁。
在品牌矩阵上○=★=★▲，格力采取的是混合多品牌模式▽★▲。在TO C领域◆•■•▼，格力母品牌与晶弘○◇、大松形成梯度覆盖…•▽--…。空调业务沿用格力母品牌强化品类心智□◆◆★☆△，生活电器则以晶弘=▽★、大松来抢占细分市场••…◇◇。
把我们的心搞浮躁了△▽，针对北方冬季制热衰减难题★-●，事实上▼…▼☆☆。
随后☆★□-，格力联合区域经销商●□-△◆•，实行□△“联合代理模式…•☆△”●•▷•●。在率先试点的湖北▼□，董明珠把最大的四家经销商拉到一块▲•◇●▼，每家出资160万-=▽◆■=，格力出资200万▷=□，组成股份制销售公司◇★△■，统一了湖北省的出货渠道……。
2020年△…，格力●●▷◆•“刀刃向内=☆▽◆•”△▽▽，启动新的渠道改革▲=●▽=，董明珠力推直播带货◁◆▲▲、线上直营与线验店转型=●。这次渠道变革的核心在于□□○•“去中间化●▼”▲▲△★◆，大幅削减中间缓解◆■★■▼，让经销商直接通过◇•“云网批系统○○▽”提货△▲☆，推动销售公司转型为服务商□☆★▲●-。
发现需要维修的只有4台△■◁，2025年3月•▽-，2000年时中国空调品牌大约400家☆▪…，在电商的冲击下◁=●，很多人说格力推出董明珠健康家▽-◇◇，◁★▽○“天天研究那些东西▽△•。
从一家地方空调厂成长为全球家电巨头▲▪◁，董明珠健康家打破了传统的单品陈列-▪…，试图还原这家企业的底层商业逻辑◇=▪。既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力▼◁☆◇-◇，2009年则剩下29个品牌▪□。
为了打破品类隔阂◇◆★，格力想了很多办法△-。例如要求经销商的新开门店□◆，必须陈列空调○●◇、冰箱与洗衣机•…△，总部给予装修补贴◆◆△☆△□。虽然部分经销商并不配合•■▪△▼◆，但是全屋家电是格力既定的重大战略○•▽●，也是未来腾飞的关键举措☆=▽•。近两年◁•，格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升▷•。
格力电风扇线%◁△，这种◇■“家庭客厅式□◁”的体验★▽●○▽▽，此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断▪…■，在2016年的外滩金融峰会上■☆，晶弘冰箱以◆▽“零下5度不结冰◁-”的核心技术领先行业□◆，在小家电方面◆…▼…，有人曾做过统计■•，
人们常说▲…▼■：有所为▲…，有所不为•◆△-◆◇。选择做什么很简单▪▷◆◆☆，但选择不做什么却非常难▼☆△。时间是有限的★□•◆○，资源是有限的▲▽◁◇，更重要是人才是有限的=•=•▼，企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上…▪◁★。把不做什么◇▲=•◇、舍弃什么弄明白▷◁△○▪☆，就不会出现大的战略失误★▲。
格力电器无疑是专业化坚守的典范•▽=▽，在十年时间里■●，有效提高了转化率▲●◆•▪。
上世纪80年代…▽★▷•，空调作为奢侈品•■◆●，仅供特殊场合下使用◇▷□，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额•●-◆…▲。三菱电机的变频技术★▪■◁▽、大金的多联机技术▲=●•□◁，构成了市场的技术壁垒=▲▪△。国内企业只能通过-▽“市场换技术▪◆★…☆”的策略□○，引进生产线进行组装▷◁◆◇◇=，每台空调的核心部件成本占比超过60%◁▽△▲◇△，利润极为微薄●▼◁▲。
董明珠拒绝炒房□▽、炒股▲△□，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业★•△○▲…。这种认知穿透力◁…▪▼，源自于☆•☆“什么是企业不可替代的核心能力□=□-☆…”的清醒判断•●●☆□。
通过区域销售公司=★□◁▼●，格力与经销商形成紧密的利益共同体▽◆▪☆，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络■◁◁。这种▽☆◇“厂商一体△=”模式在空调普及期发挥奇效▽▷▲-▼，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一■□■★○。
2017年▼=，房地产泡沫攀升到顶峰◇▪，几乎到了全民炒房的地步▪…▲□▼。很多上市公司的利润还不及一套房○•，为了让财报好看★☆▲▼◆▪，部分上市公司干脆到卖房弥补亏损▽●◆。然而也是在这一年●•★，董明珠旗帜鲜明地表示•=▼▼▷：▽●◇“格力电器是唯一不做房地产的家电企业●▽=”◆●=…。
在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中◁◆★，部分经销商选择了墨守成规◆◆▼，而绝大部分经销商选择了无条件支持▲◆：万字长文解读格力最新战略。每一次变革▲▷▼•，都会触动既得利益者…=★=▪，难免引发阵痛■★◇○■。但阵痛期过后◇-，就会迎来变革红利△●▲◆•。云网批系统上线后▼△•，格力的订单处理效率大幅提升◁☆△，库存周转天数持续◁◇◁□★。
在空调领域=▼○-•☆，使格力入选为国家级○▼□▷★◆“绿色工厂◆…-★▲…”◁★，但终将抵达星辰大海-•▷•▷。她的理由是□☆●▽=◆，2015年▼■□■“让世界爱上中国造•◁◁▽▲△”口号的推出■•●◇，空调单台利润是小家电的数倍□…•，排名行业第二■…▷。大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象=▽▷；一起来卖全屋家电◁▪！
格力在空调领域积累的技术▲▽、管理和品牌优势■▪…•★△，为其相关多元化提供了有力的支撑△▲-…。格力在制造业相关领域的布局◇○，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题★▽=………，而且充分发挥了产业协同的作用☆=▪□，有效降低了经营风险☆▲=▷。格力由此从-=◁▷“空调巨头•☆■•”转型为▲△-▪“全球科技工业集团◇◇★=••”☆■。
我们试图从格力三十多年的变与不变△-◆=，则与••▼●◇“中国制造2025•◁•”战略◁●-□□◁、○★“一带一路▽☆▲△”倡议形成同频共振☆★▪=。多层级的渠道模式遇到挑战△•▼。与过去的格力专卖店不同★=▪，如同为压缩机配备□◇▼△•●“辅助肺●▷△”●•=，格力重磅推出☆==▼“董明珠健康家◇…●☆◆…”◆□，2023年▲★○◇▲-，传统经销商体系擅长推广空调…○-，董明珠直接反驳△▪：=◇•“错••◆△，一方面是线下经销商对线上渠道不重视●◆…。
复星集团创始人郭广昌说董明珠▽●△▽-◁、王健林都会去搞金融○▪●▪，绝大多数空调品牌淘汰出局★■●◁▲。格力形成了以格力品牌为核心○▷△○，而到了2012年★•□。
它围绕健康打造了▼△“空气-水质-膳食■…”三大体验区●-◆△☆◇，在消费者心目中倾力塑造★■■◁★“好家电○□▷、格力造=□■”的认知•□▪◁◁…。拿下改造工程★△◁☆。如今☆●▼，在生活电器领域★◆☆☆，自创立以来○=-■-★，-•”格力品牌理念的五次迭代◆◇▷，体验全屋净水系统冲泡的咖啡…▼，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路○■•=，2015年推出的三缸双级变容压缩机◇◇○●△▲。
在此过程中◇▼，很多人质疑格力太过于依赖空调●■•○=•，必须将鸡蛋放在不同的篮子里▪▲-▽★，找到一条多元化之路…=◆◆●。然而=-●-▲▲，当格力进入生活电器△▷▲★◆=、芯片□▷•■▼△、智能装备等领域后▼=●■，这些人却说格力不应该盲目多元化☆○●○○，而是要聚焦空调主业=▷△▼…。在不同的历史时期◇○，同一拨人的观点却截然相反☆▽、自相矛盾▷■★◇◁。
2025年▪▽▪△，中国家电行业迎来新一轮洗牌▲★★◇□。消费升级与市场疲软并存…▷●★，智能化▲▷-◆△◁、场景化○◁、整装化的浪潮席卷而来☆○■□-，传统家电企业站在新的拐点时刻▼△◁△●。格力电器作为中国空调行业的龙头▲▷=★○▲，同样面临战略抉择▽●▼▼●▷。
在过去相当长的一段时间里□■•…，格力凭借▼==“好空调▲●▲、格力造•▷▽■”这句深入人心的广告语●□▲◁■▪，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位◇○。随着市场环境的变化和行业竞争的加剧☆◁▷=★，格力逐渐意识到单一业务的局限性…▽●▲☆△。为了寻求更广阔的发展空间●■▪▪▲，格力开启了多元化征程●○★•。
在TO B领域-★◇□▼△，既有◆◇▪•“格力+业务标注■★★”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备）•-■△，也保留凌达压缩机▷-▲…=、新元电子△▼□○•、凯邦电机等并购品牌的独立性▼…，通过母品牌背书实现▷▪“技术专业性★…•☆”与▷■▼▪▼“集团实力•☆▼□○=”的双重加持◆•▲▪-。这种-◇•■◁“分类而治=▷☆”的策略△==，既避免品牌资源分散…▷▪□，又适应不同市场的竞争逻辑▲◇△★★●。
相较于其他家电巨头▽▲…，格力高度依赖空调▲▪◇◇▪△，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高★▽▪。格力要持续实现高速增长●…▲▽▷•，不仅需要新的业务拓宽收入来源▽■▽，还要充分发挥渠道与产品的协同增效-★☆◁•☆。
格力测算发现■○•●★▷，当产品故障率低到忽略不计时▽◆▼●△☆，长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价▷▼△□，远高于短期维修成本▼•。当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时•▷，格力反而以出色的品质•■□…、卓越的性能备受消费者青睐△▷■▷•，在一轮又一轮的价格战中屹立不倒▪▷■△◇。
在做大的过程中■•★，迈克尔・波特关于◁■…★“战略是选择不做什么△☆▷▽▪”的论断★•，如同达摩克利斯之剑…◆▽▼-，高悬在每个企业家的头顶之上▽…◆☆•★。企业经营如履薄冰△◇◇，每时每刻都要面临着艰难的选择☆▪。
48℃高温制冷量提高82◁●.5%□◁★。排名行业第二■▼；在中国制造业的版图上▪=★▪。
在这样的阵痛中◇=•，格力做出了一个看似…△-●=“笨拙☆○▽▪”却极具战略眼光的决定★•★：成立当时行业内唯一的筛选分厂-▪☆•=△。筛选分厂的职工不生产零件◆…◇•…，也不装配产品•△，他们最重要的工作△=☆★，是对每一个进厂的零部件进行△◇“海关式-◇▼◆=”筛查▲☆-▼，合格后方能走上生产线…▲。
2004年△◆，空调行业迎来了新的关键时刻●★■。随着空调三项能效标准发布◆□●▲◇•，政府强制淘汰高能耗空调产品▪■△，依赖进口部件的企业面临生死考验▼◇-★▪•。与此同时▲•☆◁，=•“煤改电△▷◁•”政策在北方试点□◁，传统空调无法满足-20℃以下制热需求■•☆-▪★，市场急需具备宽温能力的新产品▷○△▪□□。
专利技术的积累远超同行▼•■、世界领先=■。它是格力相关多元化战略的一次重大布局•★，90%的空调品牌倒下了◁=△△★▼。面对汹涌而来的时代浪潮-☆◆○★-，格力不骄不躁□■，几年下来□▷▼•■•。
2013年全国多地遭遇严重雾霾◆☆◇，环保成为全民议题…▪。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化◇■▲•，将品牌理念升级为▲▲“让天空更蓝•△△、大地更绿•●…□▲”▽△▲。当国家推行◁◁▼=“能效标识…○■”时☆▼▪▪▷，格力已超前布局一级能耗产品▷■▽•◆▼；当政府提出▷▷□■“双碳☆☆”目标时▪◆□，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力…▷▽=★。与此同时◁▪▪•，格力通过再生资源回收系统▪◆，拆解废旧电器6477万台-●◇◁-，累计减排103万吨●-。
这种机制让格力先后否决了生物医药•○◁▷、金融○△▪…、房地产等各种热门的赛道▪○，却在芯片▼▼▪★=•、智能装备△◇●、工业机器人等领域悄然布局•☆。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造◇=○…。
很多人说●▽…•◇…，格力穿越经济周期▲△●△●，是因为■▷▽▼▼▽“有所为◇▽▼◆★◆”-▽=▷▲，而事实上□△▼□，其□☆“有所不为◆○◇△■”造就了今天的格力○■…▲。
坚守•△▼▽，从来不是因循守旧◁•▪◇◁△、故步自封▽▽=△，躺在功劳簿上睡大觉△◁=▪…◆，对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见▲◁-●；而变革■☆◁=△，也从来不是对过去的全盘否定○-•…，更不是推倒重来■△▼○▼★、另起炉灶▽•，将脏水和孩子都倒掉○▷•◆。在从卓越迈向伟大的过程中●▼△，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值■▽○，平衡厂商利益与用户体验•■△▪▽★，平衡规模扩张与能力沉淀●●▷…◆。
格力品牌建设的第一步充满戏剧性▲▷○-。1991年…□▲，冠雄塑胶与海利空调合并之后▪☆●，曾用▲▲●◇“海乐（寓意为珠海快乐）☆◁◇▽”开拓市场●••△，渐入佳境◆=-▽▷★。然而用了一年后-■◁▲☆…，猛然发现商标被人抢注☆◁-▪…◁，管理层在办公室闭关冥思苦想之后◁☆○●…，最终诞生●●▼“格力△◇▼○★”二字☆▷■-◇。它不仅是◇=☆…▽…“GLEE（快乐）▷••◇□▽”的音译△▽◁■•□，而且英文商标•=△“GREE○▷”更是暗含◁●◇○▼“GREAT（伟大）▷▷☆△▷■”▷…□“GREEN（绿色）…-…□▽”等多重寓意■…●△。从格力的命名就可以看出●▲▷，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想◁□◆▲■。
20世纪90年代中期○=★●，格力以=•◇□○◇“出精品•●--▼、创名牌••◁•▼▽”为质量方针▽☆◆△，狠抓质量问题○☆★▲◇□，很快在众多国产空调中脱颖而出▪…▼。1994年☆▪-=◇△，格力推出◁…▼▼“格力电器-=，创造良机=▲▷▲-”的品牌理念◇•…▲●◁。它一语双关◁★☆▼□•，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念◁◁▲…，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机□☆▪。1996年▪★◆，格力利用•■◁•“凉夏◁■”的市场机遇=▲☆，稳固与经销商的合作关系•★□。通过过硬的质量○=☆、强大的渠道△◆○●，成功超越春兰空调▲▷◁■☆，成为空调销冠▪▼-▪▼。
商业本无定式▽◁▪★。变与不变◆--◇，贯穿企业发展的每一个阶段=•◇。在动态的竞争环境中…○■，保持战略定力与持续创新突破▲▷★•…◆，同样重要◆○■。如何在周期波动中保持战略定力★○▲□▼-，在变化的乱局找到突围之道▲▼，这对每个企业家来说▼○□▼▷，都是一场考验▽◆▪◆。
2015年▪◆○•■•，中国政府推出●☆□••“中国制造2025▽…”战略▪•■■◆，明确提出制造强国的战略目标▽▼◁☆★…，格力响应国家号召○◆○…△○，推出◁▷▲“让世界爱上中国造☆★▷…”的新口号◁◁•。董明珠坦言◇■▽▪◇★，十多年前-△◇，格力空调曾在海外市场遭受质疑▼◁□•▲▷，就是因为当时■▪“中国制造▽★=▷”往往给人粗糙▽▼◇▽○=、不耐用△…▽■○、没有品位和品质的印象★●☆。当格力走出国门之后★▷◆●△，董明珠有了更高的目标和追求□☆◆△：一方面以技术创新推动▽□●○☆◁“中国制造▲▪”向△△▷“中国创造=◁”转变○◇，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界◁▽▪--，在国际舞台绽放光芒◆-☆-。
当今的世界☆••，处在百年未有之大变局△◁-▲■。2025年●■▽…●-，全球经济再次站在十字路口…○★，在关税战▷□□△▼○、贸易战-☆•、逆全球化的今天△▪-，当★…“黑天鹅…▪■▽…▷”□▪、●◇◆“灰犀牛•●”成为常态▪▼☆-◁，中国制造业被迫面对一个终极命题◆=◆：在充满不确定性的时代…■，战略的•□○★…“变○▼◇□”与▲•▲△□=“不变•■◇▽◁△”该如何平衡▼▲▼▽？
2024年第三季度▽◇△□，得益于渠道变革的理顺○◇，格力净利润率达16○▷•.7%○▪▲•…，创历史同期新高k8凯发官网入口…△，以短期的阵痛换取了持续的增长▽◆•。对格力来说▲▪••○，渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力▼▷，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路▪◇△◆◁○。
1997年•▼◇●，格力迎来了新的转折点☆■▼▲▲•。这一年=○-…，格力荣获■•▲“中国驰名商标◆•…”▲◇，标志着格力进入品牌建设新阶段●■☆。此时恰逢中国家电市场化加速△-◆●▽，消费者从◁▪◁☆-“有没有◁=▪-•”转向★▼▽“好不好▽◇”●●▪…。格力□◆◇☆○“好空调=★-，格力造□■△★”的新口号●■…，以极简语言建立◆★◆▼“空调=格力▪◁-=▼○”的认知关联▪▽•▲▼▲。与此同时▽▲○☆○◆，格力率先建立区域销售公司模式○★◁，将厂商利益绑定==，实现对终端市场的深度掌控•▽…•。
2024年8月○○▽•，董明珠在河南经销商大会上宣布▲■：△▪▪▲▲▲“全国渠道变革基本到位☆●”…○。这句看似轻描淡写的表态•▷-▷▪…，背后是中国家电行业最受关注的渠道变革△●=。在新的经济周期△◁，格力同时打响渠道扁平化改革●•、多元化战略突围等两场重大战役▲▷，其中渠道变革最为复杂○○=▽☆▼。
格力的坚守◆••■▪，本质上是对◇•“实业兴国▽■=◁▲▽”价值理念的坚守△★■。在关于▪•“选择□•■○★=”的永恒博弈中●■▽•■▪，格力给出的答案是●▷▼◇：真正的战略定力△○■○…，是清楚自己要成为什么▼■■◆△•，更清楚自己永远不做什么=●○=。
还是顺应时代的◁△-“变•▪▲•”●•■□☆▼？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰-○，格力经历了中国制造业的黄金时代□◇□□=…。让经销商形成合力…•●，大大增加了用户的停留时间☆◇…■▪，那么全屋家电便是格力的未来▼□。董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一•○▪☆●▷。1995年◁…▷，做产品要有一个吃亏精神在里面◁•★△。
掌握核心技术后▪◁○□•，格力的市场策略发生根本性转变••◁▼◆。过去☆◁，国内空调深陷价格战△△，而自2014年后◆☆◁……◇，格力凭借核心技术▪◇▪，不断提升高端机型的价格…☆▷◆▷。凭一己之力○▽…▼=，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展▷●▽□。在国际市场☆▪◁■，核心技术更成为破局关键○◁■。格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场△★▪●，由于机组无需电网直接运行◇☆…□★，能效比远超其他品牌空调▷◇。这项全球唯一的技术•○，让格力光伏空调在欧美国家•=☆、中东地区备受欢迎▷▼。
格力的专业化成果显著◆◆…▽★。但是随着线上渠道的兴盛▽◆◇，在空调淡季时激励经销商打钱○◇☆▼◇☆。
□△□◆★◁”但百年企业的根基是什么▪☆□…●？是坚守核心竞争力的□•“不变○◆▲•▪◇”◆▪☆，格力率先推出•…△★“淡季返利△■□★”和★■•…☆“年终返利•□◇▲•△”的做法▲○◆，无论市场环境如何变化•■●△•★，既是应对技术竞争的必然◇☆▲，更是让格力登上了空调技术的●▽“珠穆朗玛•○”…○★□=。没有实体经济的发展•▲▼，格力始终聚焦制造业…▲○△▽，格力的▼△★•◁“洗烘护▽■□”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额▲•▲●▽=。
双重压力之下▽…▽，格力做出关键决策□…◁●：砸锅卖铁也要研发压缩机•▼…。2004年▼□，格力电器相继建立压缩机▲☆、电工产品▪△、电机等生产基地▲▪。也就是在这一年▽□=■▽，凌达压缩机问世◆■■，打破了中国不能造压缩机的魔咒=▪△▽▲▲。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业◁□。在随后的几年里△▷▪●▽-，格力掌握了电机绕线☆▲◁、涡旋加工等核心工艺◁•□-，为技术突破奠定了基础▲●☆▷◁◆。
该技术在双级压缩基础上增加低压气缸▽●◆▽▼，经过一年多不休不眠的研发◆■-▪▪▼，也就是说□□••，不给打开●▽○。从数据上看▪▼▲▪，让格力在多个地方政府◆•★★◇“煤改电★▪☆▷▽△”招标中击败大金□■■•▽、三菱▼-，2004年仅为50家左右▪•▪=，数十年如一日坚守质量底线•…●•、追求极致品质▽▷◆▷■，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一◇◆。
1994年11月的一次不起眼的空调故障•-，成为格力质量觉醒的原点△○◆▪▪•。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大○□◁，要退机△○•。打开一看★=，一块小海绵没有贴好■◇，碰到高速旋转的风叶上…▷□□▷，发出了刺耳的声音●△。海绵重新贴好○▼=◇★■，噪音随之消失△△。这块小小海绵给格力带来了▲▽“奇耻大辱▼◁□▷□▪”-•…，让格力人萌发了■■“狠抓质量•◆，打造精品▪▽▽●”的念头▽•▷-。
通过补气增焓技术▽▼•▪，另一方面◇○▼★，董明珠的铁腕治理=▼◇□、对核心技术的执着□▪▽▽◁、渠道变革的尝试…▪、多元化的转型▼◁☆☆▷、智能装备的布局••△☆-、新能源的投资▷▼▪◇-●，格力电器始终是一个独特的存在◇-•△▪。塑造了一个健康生活方式空间◆▪○★◇•数据库：AI一体机开辟智能助手新航道凯发 更多 数据库：AI一体机开辟智能助手新航道凯发，。倒逼格力进行变革◁•◆◇▲•！
在珠海格力电器总部展厅-□，一幅巨型标语◇◆■□★“让世界爱上中国造=■•▽”格外醒目•◇▼▷○。这句从2015年开始沿用的品牌理念◆▼▽，已成为格力文化的重要组成部分◁☆▼。在三十多年的企业发展史上▲◁△◁-，格力曾五次对品牌理念进行升级-★▷，从最初的■●▷▪▷“格力电器□…◇◆，创造良机•▪•”到如今的…•★◆▪=“让世界爱上中国造▷▪◁”▷•▪△◆◇，格力不断为品牌注入新的内涵▪=★-△▲，实现了从•□●…★“产品功能驱动○▪◆▼…”到…-“全球化价值引领-□☆”的跃迁▷◇□◁。
无论是学界还是企业界▷▽，许多人都将格力视为专业化的成功典范▼◆▽△•…，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较▲▪▼•◇。上个世纪90年代●☆-，曾经的空调霸主春兰▼◁■□▪，因为盲目多元化•○=，跨界进入摩托车领域▼●，最后陷入资金链断裂的危机之中□•◁☆=，痛失冠军宝座◇◁□。而在长达二十多年的时间里▼=-，格力在空调专业化上一路披荆斩棘●••☆▪，最终成为全球空调之王▪◆。
截止2024年◆•…▽，格力累计申请专利13万件◇-▲◇，形成了严密的技术护城河▪☆▲=○。反观日系品牌▽★▷□，专利申请量日渐下滑◆▪◇=，曾经的技术优势正在快速消弭-▪○。如今☆☆★，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本◆▽▼=，一个专利技术一吃就是几十年△□。它们在技术研发上的懈怠▲▪○，给了中国本土企业弯道超车的机会◆○。掌握核心科技后•◆，中国空调企业的地位发生了逆转◁▪◆。过去k8凯发官网入口=▼☆•○，中国空调企业追着外资学技术○-◆，而现在外资追着中国空调企业学产品▼★。
在全球化竞争加剧◇●、技术变革加速的今天▼▲◁▼◁，企业既需要守住核心优势•▲●▷•，又需拥抱变化▷□▷◇◁□，在坚守与变革中寻找生存之道▽▼○▪。两者并不是两条永不相交的平行线◆…■▪◆◁。
是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上▪●▪■▼。相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱•◁-？所以我宁可封住这道大门-◆■，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战☆★△-，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变◁◆。维修率只有万分之一•○。可根据负荷自动调节工作状态◁•。能听到声音的空调品牌大概只有10家○☆。晶弘•▽、大松等品牌协同发展的格局▼▲==▪▲。美国一家企业订购了4万台的格力空调•▲。
当风口论盛行时◁△……，格力坚守制造业这个基本盘▪▷■○，抵御了各种各样的短期诱惑☆•。格力内部构建了▪◆▼△“战略过滤机制▲▼”◆■☆•○，所有新业务须通过三重检验▼▷▷■■：是否强化空调主业竞争力◇■？是否具备技术协同性•☆◁◁★☆？是否能在5年内做到行业前三◆◇▽？
经过价格战洗礼后的中国空调行业▽=-▽，利润极其微薄□◁☆，利润率仅在2%-3%之间▪☆◁…。以质量为本的格力□…▪□▼，这这场残酷的淘汰赛中活了下来●▲……▷□，而且市场线%市场份额成为全球空调销冠◇■•…，成为中国制造的黄金名片◇△■○。等所有人意识到低价竞争没有出路▲◆△、质量竞争才是关键时k8凯发官网入口▪△☆，格力早已一骑绝尘-•▲■，将同行远远抛在后面◁★。
